Administração Rural e Marketing Proprietário da Agrosoft Assessoria e Consultoria Agropecuária Ltda Erechim-RS Gestão Econômica dos Fatores de Produção no Sistema Plantio Direto s mudanças e transformações desta virada de século, representadas pelo fenômeno da globalização, impõem a toda sociedade produtiva grandes desafios que se transformam em elementos seletivos. Requerse das organizações, em todos os segmentos, enorme capacidade de adaptação, necessitando readequar e repensar seus passos e ações permanentemente, além de dispender esforços cada vez maiores para a pesquisa e planejamento de produtos, mercados, identificando oportunidades e ameaças que possam interferir nos resultados pretendidos.

Os últimos anos têm sido pródigos em demonstrar e tornar públicos exemplos de pessoas e empresas que, por motivos diversos, obtiveram grande sucesso, seguidos de fracassos estrondosos, à mercê de mudanças não absorvidas.

Em 1986, a revista Exame, conceituada publicação de negócios, escolheu a Mesbla como a melhor empresa do ano. Em 1990, a comunidade empresarial brasileira elegeu dois empresários do setor agrícola, Eduardo Andrade Vieira e Olacyr de Moraes, entre as cinco maiores lideranças do país. Atualmente, esses empresários vivem a desarticulação de seus negócios.

Ressalvadas as proporções e a publicidade dos casos citados e trazendo para o setor agropecuário, em qualquer região que se busque analisar igualmente, identificam-se esses movimentos de queda e ascensão das empresas agropecuárias, tradicionalmente de gestão familiar e, não raras vezes, desprovidas de organização e estrutura, ampliando as dificuldades de sobrevivência neste ambiente.

Esta situação pode ser retratada no momento atual pela ampliação de transações com áreas de terra e mesmo propriedades com “porteira fechada”, relacionadas à ampliação da oferta E, principalmente, à redução do valor de venda, tendo como causa, desde as tradicionais dificulda- 14 - Revista Plantio Direto - Novembro/Dezembro de 1997 Adalberto Cotrim Coimbra* Objetivos Atividades Recursos Processos Pessoas Estrutura Resultados Variações Anomalias Ações Corretivas des com dívidas bancárias, até a falta de sucessão para dar continuidade ao negócio existente.

Esta realidade traz a necessidade do setor produtivo de conviver com o descaso e discriminação do ambiente externo (fora das propriedades) em promover condições para seu desenvolvimento, tendo como elemento principal a saída definitiva do Estado de funções consideradas estratégicas.

Neste sentido, Polan Lacki, em documento editado pela FAO, cita quatro medidas desejáveis pelos produtores brasileiros a serem desempenhadas pelo governo, cujos desdobramentos que seriam amplamente favoráveis às atividades produtivas, mas que de fato não ocorrem.

1. Redução ou extinção de subsídios aos agricultores dos países ricos, que giram na faixa de US 300 bilhões ao ano.

2. Subsídio aos agricultores brasileiros, para conferir maior competitividade aos produtos e produtores, o que é utópico, face à indisponibilidade de recursos e priorização de outras áreas.

a 3. Criação de políticas de proteção à importação de produtos que concorrem com os nacionais, são difíceis, pois privilegiam a minoria, que são os agricultores, em detrimento da grande maioria, que são os consumidores.

4. Crédito fácil e acessível, que, pelo motivo já citado no item 2, se faz escasso e de difícil acesso. Agora, mesmo pequenos agricultores reclamam da burocracia do PRONAF, o principal instrumento de crédito do governo atual, enquanto nesse momento a soja, apesar de normatizada no plano de safra, somente encontra crédito se o mesmo for feito com variação cambial acrescido de juros de 15% ao ano, totalmente incompatível com a realidade atual.

Independente da justiça e mérito destas medidas, da sua factibilidade, e mesmo das justificativas para sua realização ou não, fica nítido e evidente que para as propriedades rurais conseguirem atingir rentabilidade que lhes permita sobreviver e tornar-se sustentável, precisarão necessariamente diminuir sua dependência crônica dos fatores externos e principalmente das reivindicações do Estado, cada vez atendidas em menor proporção, e voltar-se intensamente para o seu ambiente interno (sua propriedade) e para as comunidades rurais (outros produtores).

A par das conseqiiências geradas pelo cenário resultante das atuais políticas governamentais, suas conseqiiências e desajustes, torna-se necessário construir um posicionamento da organização com a priorização de algumas características compatíveis com este ambiente de mudança e turbulência continua, que permita manter viável os empreendimentos e garantam a sobrevivência da propriedade.

a) Definição da competência para manter-se produzindo com qualidade e baixo custo:

b) Criação do conceito de mudança, buscando identificar as ineficiências e restrições internas existentes, bem como formas e meios de solucioná-las; c) Desenvolvimento da visão de negócio com busca na otimização do uso dos recursos; d) Incorporação do insumo conhecimento no processo de produção, dando ênfase à formação e melhoria da capacidade intelectual da organização; e) Menor dependência de recursos externos Estas características básicas definem o estabelecimento da agricultura empresarial capaz de ultrapassar o estigma da maximização da produção, para o status de negócio, tendo como conseqiiência a criação de um sistema capaz de organizar adequadamente os fatores produtivos, e de gerar soluções que tornem os produtores auto-suficientes.

Neste sentido, dada a condição de gestão familiar da maioria das propriedades rurais, com reduzidos níveis organizacionais, comunicação intensa e direta entre trabalhadores e proprietário, com menor uso de profissionais ou métodos e programas sofisticados de administração, as habilidades e atributos pessoais do produtor estão extremamente vinculados ao clima da organização e influenciam diretamente nos resultados obtidos.

Como fatores pessoais decisivos para adequada administração, passíveis de avaliação Frengley, G. (1996) cita alguns, relativos a agricultores da N. Zelândia, cuja transcrição está adaptada a realidade brasileira:

1) Disposição e capacidade para desempenhar o trabalho dentro da função e responsabilidade requerida; 2) Habilidade e sensibilidade para liderar pessoas, com — LL capacidade de gerar comprometimento e motivação (inteligência emocional); 3) Capacidade de antecipar mudanças e adaptar-se a elas, implementandoas em sua organização sempre que ne- Cessário; 4) Atitude em relação a adversidades representadas pelos riscos financeiros, tecnológicos e climáticos; 5) Habilidade para planejamento e flexibilidade administrativa, definindo objetivos e estratégias a serem desenvolvidas, através da pesquisa de novas informações, na criatividade das ações e apoio em instituições e especialistas; 6) Estágio de vida do proprietário e sucessão familiar.

« Pontos fortes e restrições e Situação familiar e Força de trabalho Mudança da situação O novo perfil ou performance exige que além do processo produtivo em que o produtor deve buscar a excelência e a racionalização da relação benefício/ custo com a adoção tempestiva e em acordo com possibilidade de absorção da estrutura física, humana e financeira do empreendimento.

Além disso, requer preparação para lidar com transações financeiras, conhecer e utilizar informações de mercado para tomada de decisões, criação de |1- derança para gerenciar objetivos e pessoas, definir e implementar processos que confiram qualidade aos produtos e custos baixos.

Situação Objetivos e atual fc Ê finalidades Percepção e análise da situação e objetivos e Estrutura S e Capital « Empresa e Pessoais Decisões tomadas e praticadas Modificação finalidades Cada vez mais, como condição de sobrevivência, as propriedades, principalmente através de seu comando, deverão dispor de ferramentas estratégicas para fundamentar suas decisões e ações, direcionando suas atividades não apenas para a eficiência operacional, mas sobretudo, como nos demais ramos empresariais, buscar a lucratividade para atender necessidades da empresa e pessoal. Assim sendo, dentro da teoria do comportamento adaptativo, descrita por Brossier et alli (1990), indicado no fluxograma, torna-se necessário, através da análise, diagnosticar em que situação se encontra o produtor e seu negócio e quais são os objetivos de curto, médio e longo Revista Plantio Direto - Novembro/Dezembro de 1997- 15 prazo, criando-se então uma proposta de mudança visando atingir a condição pretendida.

Para tanto, existe a necessidade de levantar minuciosamente as insuficiênclas, erros e anomalias no processo de gestão, correspondente a cada uma das áreas administrativas.

a) Produção - Rendimentos potenciais (rendimentos obtidos) - Compatibilidade tecnologias com estrutura da propriedade b) Finanças - Capital de giro para condução dos negocios e financiamento dos empreendimentos - Grau endividamento e exigibilidade no curto, médio e longo prazo - Incursões de receitas ao longo do ano (quantidade e variedade) - Grau de comprometimento das receitas e patrimônio c) Comercialização - Condições de comercialização programada para atender ao fluxo de caixa - Margem bruta e líquida de rentabilidade em cada atividade e da propriedade - Aquisição de insumos levando em conta relação de troca e picos de preços e necessidade de uso.

d) Recursos Humanos - Formas de seleção e recrutamento de pessoal - Ambiente físico e motivacional da empresa - Treinamento e desenvolvimento de pessoal - Forma e condições de remuneração - Avaliação de desempenho e performance e) Família - Compatibilização dos interesses da empresa com o particular - Grau de planejamento da sucessão - Interesse da família na empresa A contemplação e análise dos fatores encontrados na situação atual consistirá no suporte principal para a tomada de decisões que irão gerar objetivos e metas que determinarão a diretriz futura da organização.

16 - Revista Plantio Direto - Novembro/Dezembro de 1997 A partir desta definição, passa à ser fundamental o desenvolvimento das funções administrativas, em acordo com o esquema descrito em sequência, criando o projeto de desenvolvimento das ações gerenciais, organizacionais e operacionais que deverão conduzir a propriedade à situação pretendida. Para que se evolua do estágio da gestão atual empregado na grande maioria das propriedades rurais, baseado no método tradicional, que normalmente atende a área da pro dução no nível operacional, restringindo-se ao atos básicos de plantar/colher, e tendo como parâmetros a produtividade e a máxima eficiência técnica, tornase imprescindível a adoção de um modelo calcado nos aspectos econômicos de rentabilidade, de maximização da relação beneficio/custo, da busca dos objetivos de lucratividade, requerendo dessa forma uma abordagem diferente da atual, com visão mais sistêmica dos fatores de produção e ação administrativa.

Do ponto de vista da gestão econômica, duas ferramentas são indispensáveis para a planificação e equacionamento de receitas e despesas que irão estabelecer as previsões de margem bruta, líquida e giro dos empreendimentos, servindo então como fonte de dados para definição de alternativas mais rentáveis ou de menor custo, lucratividade final, custos de desembolso e totais e mais um sem numero de indicadores úteis para identificação de viabilidade econômica dos empreendimentos e da organização.

Uma delas refere-se à apuração dos custos de produção orçados e realizados, que define a necessidade de gastos absolutos e percentuais com insumos e serviços, e a importância relativa de cada um deles, definindo o custo desembolso, bem como a incidência dos custos fixos da estrutura que cada atividade deverá custear, identificando assim, o a previsão da quantidade a ser produzida ou de preço a ser obtido para o atingimento do equilibrio, onde as receitas e despesas se equivalem.

”Ao mesmo tempo, o fluxo de caixa previsto e efetivo permite identificar, prever e controlar desembolsos necessários de serem realizados ao longo de um periodo definido e, por conseguinte, receitas para fazer frente às despesas nominadas, estabelecendo quadro de usos e fontes de recursos e a otimização dos processos de comercialização, tanto compra, quanto de venda, bem como sal. do de caixa final, margem mensal e acumulada, transformando-se, desta fo em importante instrumento de definição da ação financeira da organização.

Após termos verificado a significativa redução da participação estratégica das decisões políticas do governo no método tradicional, com evidente limitação das demandas convencionais dos agricultores, torna-se necessário desfazer-se do pensamento da relevância excessiva dos fatores externos como promotores do desenvolvimento agropecuário.

Neste sentido, estão elencadas algumas atitudes e ações que deverão ser buscadas.

1) Propriedade gerida como sistema; 2) Excelência no processo de produção; 3) Redução dos níveis de intermediação na compra de insumos e venda dos produtos, com absorção e incorporação do ganho financeiro para o produtor; 4) Utilização de ações associativas, com formação de núcleos de produtores buscando ganhos de escala econômica em transações comerciais; S) Formação de grupos de discussão, visando a análise comparativa dos empreendimentos, índices técnicos e econômicos obtidos como forma de redução dos erros e seus custos inerentes, proporcionando condições para crescimento homogêneo, organizado e consistente; 6) Coleta e registro sistemático de dados. Cabe, como conclusão, apostar e acreditar na protagonização e liderança oriunda do próprio setor, cujos produtores motivados e capacitados em suas habilidades inatas, desenvolvendo seu conhecimento e aprimorando sua formação, com definição clara das condições atuais do seu negócio, fatores restritivos e pontos fracos da organ!- zação, com o emprego adequado de estratégias e ações planejadas certamente encontrarão os meios e defínirão os caminhos certos para a obtenção de seus objetivos corporativos é pessoais. -